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利益率が下がった部分は、免責してもらいたいと思います。 たとえばデザイン担当で、新しいデザインをつくってモデル化できる数少ない天才は確かにいます。
しかし、それだけで製品ができるわけではなく、野球でいえば中継ぎ投手が必要です。 しかも、野球と会社の違うところは、個人の能力と組織の成果が必ずしも一致しないことです。
ですから、組織の成果と個人のそれぞれの能力、そしてめぐり合わせのようなものまでも評価の対象にするのが、本当の成果主義だと私は考えています。 しょせん年俸制は、運営があいまいになり不公平、不平等がはびこる制度というしかなくなる。
HにせよSにせよ、創業期には、どんどん意欲的に仕事をし創業者に認められた社員がどんどん伸びて、大きな仕事を任されていったはずである。 それが会社の活力源であった。
目に見える成果を求め誰もがスターになりたがるのがSの風土である。 管理職クラスの半数が他社からの流入組となれば、成果を貧欲に求めたがるのも無理はない。
Sが製造業でありながら「モノづくり」が下手と言われるのはそのような企業文化が関係している。 モノづくりは、集団による地味な作業の集積である。

評価されにくい下積みの仕事を忌避する文化が横行すれば製造業はなりたたない。 その意味で、I氏がこのように言うのは画期的なことである。
ここには、ＶＨＳとの規格競争に敗れたあとのビデオ事業の後始末をはじめ、どちらかと言えば日陰の仕事が多かった自らの体験があるように思われる。 I氏がときとして、格好よすぎるとか理念先行とか言われながらも、社内で徹底した批判者が見られないのは、このような優しさであり、ゼネラリスト感覚があるからではないか。
少なくとも当時のHのK氏に対する辛諌な批判は、I氏の比ではない。 逆に言えば、この物分りのよさが、リーダーシップを弱めているとすら言えるであろう。
コミットメントなき経営風土経営執行の任にあたる人の精神的な拠りどころは、結果に責任を持つという精神でしかないのではないか。 自分の信じることを果断にやるしかなく、結果が悪ければ潔く身を処する。
社外取締役にあれこれ釈明しなければならない委員会等設置会社などは、そのような経営者倫理が信用されないアメリカ的社会での仕組みにすぎない。 この覚悟が出来上がっておれば、日本企業には不適当だと言えるかもしれう。
正直にこう言う。

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